Jeg synes, at de tværgående netværk har sat nogle konstruktive rammer op for, hvordan vi i chefgruppen har kunnet videndele om ledelsesudfordringer samt lære mere om hinanden og hinandens opgaver. Det har bestemt haft en positiv indvirkning på samarbejdsrelationerne. Social kapital-indsatsen har også afstedkommet, at vi på kontorniveau har stillet skarpere på vores kerneopgaver og på, hvordan vi bedst organiserer samarbejdet om at få dem løst.

Lone Fruerskov Andersen, kontorchef, om forandringsprojekt, som Christian for Attractor forestod i Ministeriet for By Bolig og Landdistrikter

Organisatoriske forandringsprojekter starter oftest med en ledelsesmæssig intention. Forandringen omhandler typisk ændringer i organisationens struktur (forstået som processer, roller og ansvar), med en intention om at øge den organisatoriske effektivitet. Eller ønsket om en bedre kultur, forstået som kvaliteten af relationerne i samarbejdet om kerneopgaven, med en intention om at øge samarbejdsevnen, og dermed effektiviteten. Nyere forskning i social kapital og relationel koordinering finder, at man får den største effekt ved at kombinere de to.

Seidelin Associates har erfaring med en bred vifte af organisatoriske forandringsprojekter, gennemført både fra en ledelsesposition og fra konsulentpositioner. Fælles for dem er, at resultaterne først viser sig, når forandringerne slår igennem i medarbejdernes daglige praksis. Det sker mest effektivt, når forandringsprojektet tilrettelægges på en måde, hvor medarbejderne involveres på meningsfulde måder.

Hvor øget klarhed om organisationens leverancer, ansvar og processer giver et godt afsæt for arbejdet med øget organisatorisk effektivitet, giver social kapital tænkningen nogle oplagte pejlemærker i arbejdet med organisationskulturen. Forskningen i social kapital viser, at organisationer med en kultur, som er kendetegnet ved en høj grad af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne, også har høj produktivitet, trivsel og kvalitet.

Involverende organisationsudviklingsprojekter kan have varierende omfang og sigte. Udvikling af procesdesign sker i samarbejde mellem leder eller ledergruppe og konsulent over 1-3 konsultationer afhængig af omfanget af forandringsprocessen. Procesdesignet vil typisk indeholde interventioner, som leder/ledergruppe selv tager sig af, og interventioner som faciliteres af konsulent.

Eksempler på opgaver:

Organisationsudvikling med social kapital

Fusion af Dacapo, Edition-S og SNYK

Organisatorisk læring på Jobcenteret

Fusion af to kontorer